Een werkklimaat kan niet altijd ‘veilig’ zijn

Een werkklimaat kan niet altijd ‘veilig’ zijn

‘Zonder gedoe geen groei’

In principe is het heel simpel. Een bedrijf of organisatie heeft mensen in dienst die allemaal hun steentje bijdragen aan een gezamenlijk doel. Bij voorkeur in een werkklimaat waar de functionele afspraken goed vastgelegd zijn en mensen op een prettige manier met elkaar samenwerken. Deze zogenaamde boven- en onderstroom – door psycholoog David McClelland het IJsbergmodel genoemd – bepalen voor groot deel of een werkklimaat effectief en duurzaam is. Makkelijk gezegd, moeilijker gedaan, want vaak zit er namelijk meer in de onderstroom dan we (willen) horen of zien.

Alles geregeld in de bovenstroom? Aan de slag

Laten we beginnen met het team. Het zijn de medewerkers in een team die samen een klus moet klaren. In een goed werkklimaat worden in de bovenstroom functionele rollen, verantwoordelijkheden, afspraken en bevoegdheden vastgelegd. Kort gezegd: iedereen weet wat hij of zij moet doen. En: waarvoor. De missie is duidelijk, de visie helder en de actiepunten staan op papier. Aan de slag dus. Maar dan duiken er ineens hindernissen op. Een kink in de kabel waardoor de samenwerking stroef gaat. Onbesproken ergernis of hoorbare irritatie. Medewerkers schieten (on)zichtbaar alle kanten op, en van een plezierig werkklimaat is geen sprake. We zien dit vaak gebeuren in de praktijk en krijgen vervolgens de vraag: hoe kan dat? We hebben op functioneel niveau toch alles uitgewerkt en vastgelegd? Klopt, maar het schuurt ergens anders.

Het IJsbergmodel van David McClelland.

Hoe zit het met die onderstroom?

Zodra je een groep mensen bij elkaar zet om een project met elkaar uit te voeren, ontstaat er een eigen groepsdynamiek. Hoe doen we de dingen hier, wie neemt het voortouw, welke ongeschreven regels zijn er en wie neemt de besluiten. Daarbij is elk mens (on)bewust bezig met ordening. Met wie kan ik goed samenwerken, wie valt me bij of af in vergaderingen, word ik geaccepteerd door mijn collega’s, kan ik openlijk kritiek uiten op mijn leidinggevende? Het zijn gevoelens, aannames, taboes, drijfveren en overtuigingen die in de onderstroom spelen en die bijdragen aan het werkklimaat.

Een schijnveilig werkklimaat is funest

Ordenen en indelen, het zijn menselijke eigenschappen. En daarmee plakken we labeltjes op de ander: de leider, de bemiddelaar, de stille, de aanklager, de zeurpiet, de initiatiefnemer, de negatieveling of de enthousiaste collega. Die indeling in hokjes nemen we onbewust mee in gesprekken en overleggen. Voordat je het weet zijn er ingesleten patronen die je bijna niet meer weg krijgt. Gevolg: het team houdt de dynamiek met elkaar in stand. Als dat een dynamiek van frustratie en ongenoegen is, ontstaat er een werkklimaat dat onveilig voelt. Funest voor de onderlinge werkverhoudingen én de beoogde bedrijfsdoelen.

Een effectief werkklimaat: optelsom van boven- en onderstroom

Om een effectief en duurzaam werkklimaat te creëren, neem je dus de boven- en onderstroom mee. Heb je alles aan de functionele kant duidelijk en transparant ingericht? Als daar dingen ontbreken of niet goed georganiseerd zijn, kan er aan de onderkant ‘gedoe’ ontstaan. En moet je dat dan maar voor lief nemen? Nee, natuurlijk niet.

Als leidinggevende praat je individueel met medewerkers over vakkennis, ambities en persoonlijke doelstellingen. In het team pak je de groepsdynamiek en het omgaan met verschillen op. Als medewerkers die onderlinge verschillen als té groot ervaren, ontstaan er ineffectieve gesprekken en besluitvorming. Dan zie je dat er spanning, frustratie en een gevoel van onveiligheid is. Maar juist dat is dé ingang om met elkaar te leren. Waarom reageert iemand kortaf, ontstaan er felle discussies, vallen medewerkers stil of worden ze emotioneel. Het herkennen en erkennen daarvan is het vertrekpunt om een team weer de positieve kant op te draaien.

Hoe functioneer je zelf eigenlijk in een bepaald werkklimaat?

Medewerkers aansturen is jouw primaire taak als leidinggevende, maar natuurlijk doet een negatief werkklimaat ook iets met jou. Merk je dat je leegloopt, vermoeid raakt of geïrriteerd reageert. Wijs dan geen schuldige(n) aan, kap de ander niet af en laat die kribbige opmerking achterwege. Verplaats dit soort primaire reacties naar een secundaire actie. Een van de manieren om dit te doen, is het stellen van een vraag:

  1. “Ik merk dat mijn energie wegzakt. Herkennen jullie dat?”
  2. “Hoe kunnen we er samen voor zorgen dat iedereen de ruimte krijgt in dit overleg?”
  3. “Zijn er in dit overleg dingen onbesproken gebleven, die volgens jullie wel aan de orde hadden moeten komen?”

Hiermee geef je geen oordeel, maar bied je een opening om met je team naar de dynamiek als geheel te kijken. Maak ineffectieve patronen zichtbaar en ontdek samen hoe je die kunt ombuigen. Zo leert jouw team om gezamenlijk met lastige patronen om te gaan en dat er in een veilige omgeving juist ruimte is voor ‘conflict’.

Het erkennen van gevoelens en emoties uit de onderstroom en het bespreekbaar maken, kan zeker in het begin ‘gedoe’ geven. Niet erg! Zonder gedoe geen groei. En: veiligheid kan groeien als er ook ruimte is om onveiligheid te benoemen.

Sparren over het werkklimaat in jouw team? Laat het ons weten


Drie tips voor leidinggevenden

  • Gebruik je eigen waarneming bij de onderstroom
    Wat zie je, wat hoor je én wat wordt er niet gezegd? Hoe voelt dat bij jou? Voorkom aannames, maar stel vragen.
  • Groepsdynamiek is een team effort
    Pak de groepsdynamiek niet individueel op, maar pak samen met je team de ineffectieve patronen op.
  • Zet je primaire oordeel aan de kant
    Gebruik geen beschuldigende taal om patronen zichtbaar te maken. Dat gaan ten koste van de bereidheid en de veiligheid om het gesprek aan te gaan.