Het lijkt ideaal: zelfsturende teams. Maar dat het in de praktijk niet zo eenvoudig is, hebben we bij Noordcoach vaak genoeg gezien. We hebben in de afgelopen jaren verschillende teams begeleid die zelfsturing hadden ingevoerd waarbij de radertjes helemaal niet zo soepel liepen als vooraf gedacht. Teams die tegen problemen aanliepen, zowel in het maken van afspraken als in de omgang met elkaar. We leggen je graag uit hoe zelfsturende teams wel succesvol kunnen zijn.
Binnenlands Bestuur publiceerde onlangs nog een artikel over zelfsturende teams bij gemeentes. Wat op papier een goed plan leek, resulteerde in sommige gevallen in wanorde. We herkenden veel in dit artikel. Waar gaat het nou mis?
1. Zelfsturende teams: waarom gaan we dat eigenlijk doen?
Als het hoofdmotief om te beginnen aan een zelfsturend team onduidelijk is, wordt het vanaf het begin al een moeizaam verhaal. Leidinggevenden blijken vaak andere motieven voor zelfsturing te hebben dan de medewerkers. Daar waar het management vaak een bedrijfskundige overweging heeft (kostenreductie en productiviteitsverhoging), is het motief van medewerkers meer sociaal van aard (het vergroten van vertrouwen en het versterken van de onderlinge samenwerking). Omdat het motief onduidelijk is, rommelt men doorgaans maar wat aan. Daarna struikelen medewerkers over de vraag waar macht, zeggenschap en invloed liggen.
2. Onderschatting van het belang en de vorm van dwingende spelregels
Ten onrechte wordt vaak verondersteld dat medewerkers een hekel hebben aan dwingende spelregels. Maar dat is helemaal niet zo. Onderzoek heeft aangetoond dat medewerkers doorgaans onvoldoende toegerust zijn met kwaliteiten die er binnen een zelfsturend team toe doen: jezelf goed kennen, kunnen reflecteren, weerbaar zijn, je comfortabel voelen in onzekere situaties, elkaar aanspreken etc. Spelregels over de kwaliteit van het werk, het resultaat en de onderlinge samenwerking en afstemming brengen duidelijkheid.
3. De gulden middenweg brengt niets voor zelfsturende teams
We zijn – te – vaak geneigd om aan de slag te gaan met compromissen tussen dwingende en activerende regels. Organisaties die succesvol zijn met zelfsturende teams hebben een opvallend kenmerk: ze kiezen wél voor tamelijk radicale standpunten en spelregels om doorbraken te forceren. Ze zoeken geen compromissen en nemen geen genoegen met halve oplossingen. Kortom, ze zijn streng in de dwingende spelregels en gelijktijdig vol vertrouwen als het gaat om ruimte en vrijheid.
4. Laat het gelijkheidsdenken los… maar dat durft bijna niemand
Gelijke monniken, gelijke kappen. Dat is vaak het credo op de Nederlandse werkvloer. Maar in een zelfsturend team moet je het gelijkheidsdenken loslaten. Lastig, want het zit zo diep verankerd in onze cultuur. Omdat het zo moeilijk is om dat los te laten, kiezen we krampachtig voor (vaak dwingende) spelregels: topvrouwenquota, werktijden, diversiteitsbeleid, vaste opleidingsbudgetten, arbeidsvoorwaarden, loonschalen. Juist in zelfsturende teams moeten we verschillende mensen (of teams) ook verschillend durven behandelen. Spelregels voor het ene team werken soms niet voor andere teams en zo zijn er dus ook verschillen tussen medewerkers onderling.
Aan de slag met zelfsturende teams
Wil jouw organisatie ook naar zelfsturende teams? Stel eerst deze vier relevante vragen:
- Wat is het hoofdmotief van het management voor zelforganisatie? Hoe voelt dit bij de medewerkers? Staan de neuzen wel dezelfde kant op?
- Welke dwingende, niet-onderhandelbare, spelregels ontbreken?
- Welke radicale stap moet er gezet worden om doorbraken te forceren?
- Als je diversiteit wilt, welke gelijkheidsdenkende spelregels moet je dan loslaten?
Noordcoach begeleidt bedrijven en organisaties bij deze vier vragen. Trap niet in de valkuil door te denken dat zelfsturende teams geen sturing nodig hebben. Pas als de antwoorden op de vier vragen helder zijn, kunnen zelfsturende teams ook daadwerkelijk succesvol worden.
Meer weten over onze aanpak bij teamontwikkeling en zelfsturende teams? Neem contact met ons op. We vertellen je graag meer.
Bronnen: Studie Het Zuiderlicht, Binnenlands Bestuur