Ons werk & Leiderschap

Leiderschapsontwikkeling: over eigenaarschap in de veiligheidssector

De vraag | Het team draait op het eerste gezicht prima. Er wordt hard gewerkt. Niemand is te beroerd om bij te springen, taken van een ander over te nemen en ad hoc zaken worden snel opgepakt. We zijn echter ook verantwoordelijk voor het grote geheel. Iedereen moet zijn verantwoordelijkheid nemen en afspraken nakomen. Of dat nou in overleggen is, vanuit een specialisme of vanuit de personeelszorg en aansturing van een team. Hoe spreken we elkaar daar op aan? Kunnen jullie ons daarbij helpen?

De veiligheid van burgers waarborgen. Dat is de opdracht waar een team van jonge en ambitieuze professionals elke dag aan werkt. Het team is sociaal en toegankelijk. Twee mooie eigenschappen, maar onderliggend zorgt dat wel voor knelpunten. De collega’s spreken elkaar niet snel aan. Ook de collega’s die HR in hun takenpakket erbij hebben, vinden dit maar lastig. Als iemand iets uitspreekt en het leidt niet direct tot veranderingen, zakt het weer weg naar de achtergrond. Kleine frustraties blijven zo ongemerkt ‘sudderen’. Ze kennen elkaars kwaliteiten en valkuilen niet voldoende en weten dus ook niet hoe ze elkaar kunnen versterken. Door de aard van het werk is niet iedereen altijd bij overleggen aanwezig waardoor het teamgevoel niet versterkt wordt. De meetings zijn ook niet altijd effectief. Onderwerpen blijven terugkomen op de agenda en bij het team ontstaat een gevoel van ‘We blijven in dezelfde rondjes lopen’. Leiden en sturen (verticaal leiderschap) en volgen, loslaten en leren (horizontaal leiderschap) lopen door elkaar heen. Gevolg: onbegrip en irritatie. Waarom is er de ene dag ruimte en wordt er een volgende keer stevig ingegrepen? Medewerkers weten soms niet meer wat er van hen verwacht wordt.  

Onze aanpak | We stelden samen met deze klant en het team een leiderschapstraject op met trainings- en overlegbijeenkomsten en specifieke themadagen. Het team van Noordcoach begeleidde dit traject als trainer, coach en procesbegeleider. 

Fase 1 | Ontdekken

  • Inzicht in gedragsstijl, kwaliteiten en valkuilen, zowel individueel als in het team (methodiek Insights). 
  • Systematische patronen in leiderschapsstijl en persoonlijke verhalen werden meegenomen in de uitwerking van zowel persoonlijke als teamtaken. 
  • Gezamenlijke bijeenkomst om de inzichten met elkaar te delen. 


Fase 2 | Samenwerken

  • Frustraties in het team ombuigen naar een gezonde en plezierige samenwerking.
  • Focus op groepsdynamiek: hoe zit ons team in elkaar, waar zit de kracht, waar lopen we risico en wat kunnen we doen om meer uit onszelf te halen?
  • Trainings- en overlegbijeenkomsten: we stelden samen vast welke effectieve, maar ook minder goed werkende eigenschappen er zijn. Met die kennis van en over elkaar kreeg het team handvatten om nieuwe werkafspraken te maken. 


Gedurende het hele traject is veel aandacht besteed aan het vergroten van persoonlijk leiderschap waarbij we dieper ingingen op communicatieve vaardigheden, vergadertechnieken en besluitvormingsprocessen. 

Het resultaat | Begrip

Het team

Er is meer begrip voor elkaar gekomen over waarom iemand iets niet of wel doet. En waar dat voorheen ‘voor lief’ werd genomen, gaat het team nu samen aan de slag om te kijken hoe ze een collega hierbij kunnen helpen. Gedrag en patronen zijn bespreekbaar geworden, ook al was dat in het begin niet makkelijk. De oude cultuur om niets te zeggen – ‘Want dan vindt iemand mij niet aardig’ of ‘Dan ligt het als punt op tafel en moet ik er iets mee doen’ – heeft plaatsgemaakt voor een open communicatie. Dat ervaart iedereen als waardevol. 

De communicatie

Door vaardigheden aan te leren op het gebied van vergaderen en besluitvorming, werd de communicatie veel duidelijker. De overleggen werden korter en zinvoller. Agendapunten werden duidelijk ingebracht door aan te geven waar het om ging: beeld-, oordeel- of besluitvorming. Deze communicatieve vaardigheden zijn ook meegenomen in hoe het team aan elkaar feedback kan geven en lastige onderwerpen bespreekbaar kan maken. 

De medewerkers

De rollen en verantwoordelijkheden van leidinggevende(n)  en teamleden zijn duidelijk geworden. In plaats van op de stoel van de leidinggevende te gaan zitten, is nu helder waarover iemand kan meedenken, waar van een medewerker input en eigenaarschap wordt verwacht én op welk punt de leidinggevende een besluit neemt. Dat gaf duidelijkheid en rust in het team. 

Het was fijn om in dit traject een spiegel van de teamleden en Rita te krijgen. Ik werd me ervan bewust wat ik als leidinggevende anders kan doen en hoe ik effectiever kan werken en communiceren. De lijn werd duidelijk: hard op de boodschap en altijd met hart voor de persoon. Zeer waardevol.”

Rita begeleidde dit team een klein jaar. Wil je er meer over weten?